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績效管理咨詢公司:績效考核方案設計

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發表時間:2023-09-28 10:56作者:鴻日咨詢

績效管理咨詢公司:績效考核方案設計


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瞎考核,就是逼優秀員工離職!


說到績效管理,相信大家都不陌生。


給員工壓力,不是企業的目的,而是驅動員工達成業績,所以說績效應該是一種推力。


鴻日咨詢發現很多公司的績效考核大多問題頻出,比如A公司推行績效考核已經有八個年頭,由于各部門的KPI制定不合理,導致上下游部門經常扯皮,員工比考核前更缺團隊精神。


HR要清楚:考核是一把雙刃劍,做得好時皆大歡喜;不成功的考核,輕則導致優秀員工離職,重則讓企業面臨管理上的“十面埋伏”。


那,如何做好績效考核?今天,鴻日咨詢跟大家談談這個話題。


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績效管理常見誤區

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將打分、排名、懲罰等于績效是對績效最大的誤解。


首先,績效不是“打分”的制度。在很多公司里,考核就被簡單地理解為:“定指標,打分數,扣工資”。

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陷入了“數字陷阱”

職場上有句常見的話叫“請拿數據來說服我”。但鴻日咨詢一直覺得,數據是死的,而人是活的,一個關鍵指標的數據背后,真的反映了客觀事實嗎?

比如,現在有一些企業,為了實現績效考核指標的全面量化,挖空心思設計了一堆考核項。


最讓人難以理解的是,很多企業的績效考核由直屬部門包攬。不關注績效標準制定的崗位分析;從了解績效考核過程中的溝通、反饋和激勵過程。于是,在績效考核的整個過程中,人力資源部成為“陪襯”。


實際應用過程中,這樣單純追求數字的結果就演變成了一種填表游戲,因為有些考核項本就很難客觀量化或者不適合作為關鍵績效指標項的。


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制定指標只注重短期行為,忽略了長遠利益

要知道,企業績效管理是一個系統性的工程。


例如。某企業銷售人員的工資結構是“基本底薪+銷售提成+年終獎”。


很多業務員為了拿到高薪,在和老板簽訂合同時,把產品返利點數提高。這是多數企業績效考核過程中員工為了短期利益而犧牲公司長遠利益的普遍現象。


重短期、不重長期所造成的“績效近視”,是企業績效管理的通病。年度目標相對更重要,小周期(月度、季度)是路徑保證,是過程管理保證,可利用歷史數據倒推設定指標,若要避免“重短期,輕長期”,提高年終獎的比例可以起到很好的引導作用。


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沒有正確處理組織與個人考核之間的關系

但很多管理者依然只是把績效作為一個工具。很容易陷入“只關注結果,不關注過程”的誤區。


企業只有將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標。通過溝通、輔導員工去實現,才能幫助企業達成管理目標。


績效管理是一個由計劃、過程管理、績效考核、結果應用、績效改進五個部分組成的閉環??己说氖墙Y果,重心是評價。其實,績效管理更加強調的是不斷地挖掘員工的創造可能性、指正員工工作過程中的弊端,最終改進績效,達成工作標準。


績效考核只是一種獎懲、發獎金、加工資手段。很多管理者把績效考核與獎罰畫上等號。武斷地把績效考核等同于一種獎懲、發獎金、加工資手段,那就會讓績效管理的起步并入認識上、理念上的一個管理誤區。

獎金發了,只是績效管理的結果,不是目的。


員工身上“八二原理”同樣適用,即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,我們必須抓住20%的關鍵行為,對其進行分析和衡量,這樣就能抓住員工績效評價的重心。


績效管理的目的是,把高績效員工找出來,就是不讓雷鋒吃虧;所以個人績效做了之后,接下來是做核心人才的盤點。


因核心人才的關鍵行為不一樣,所以要對他們的關鍵行為進行梳理、萃取,把這些變成公司內部的課件、手冊,對整體員工進行培訓,就是績效改進。


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這才叫績效考核管理

你那只是打分游戲!

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績效管理在實踐中,有哪些要注意的點?


績效體系落到地上,最重要的是目標的合理性,不能過于單一,不能只以結果為導向,不能不注重培養。


大家也不要過多去看考核方式的優缺點,畢竟沒有一個方法是百分比完美的。當然,還有很多企業根本就不愿意考核,怕出問題怎么辦、不公平怎么辦。實際上,做考核總體來說是利大于弊的。


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明確公司的戰略目標

我們常用的績效考核有以下幾種:


第一,單一指標考核法。鴻日咨詢覺得這個單一指標考核法更適合個人。因為組織注定是多指標的,從不同的維度去考核。


第二,MBO目標管理法。比如第一個月銷售部門定100萬元的利潤目標,下個月定120萬元的利潤目標......如此類推,總有一天,我們會實現不了定下的目標。


第三,KPI關鍵績效指標考核法。有一個重要的特征,邏輯理論是只做好最關鍵的幾件事,就能完成大部分的事情。民營企業開始實施績效考核的時候,可以先用KPI這種考核方法起步。


第四,OKR 考核法。要求下級填寫自己的目標,告訴上級自己要做什么。


第五,BSC 平衡計分卡。主要從四個維度做考核,分別是業績、管理能力、服務滿意度、學習和成長。它是在關鍵績效指標考核法的基礎上產生的。如果企業的管理體系基礎比較弱,就沒必要用這種考核方式。


第六,EVA 考核法。能夠實現全數據考核法的,主要是在醫學領域。


鴻日咨詢跟大家分享了常用的績效考核方法,各有利弊。需要HR了解其原理、方法后,根據企業的實際情況自行選取。


鴻日咨詢是依托紅海人力、紅海研究院、紅海云智庫組建的“企業大腦”,鴻日咨詢致力于管理咨詢和產業研究。根據咨詢專員意見:績效評估的真正方法應該是一個雙向的、相互促進、共贏的過程,HR必須從戰略執行的角度展開績效思路:


對于員工而言,應該將績效評估是一個很好與上司溝通學習的機會;


對于管理者而言,應把績效評估看作幫助管理者思考如何溝通才能為下屬提供更有效的信息,促進團隊團結高效地完成任務。


惟有如此,才能把考評者與被考評者的視線都納入到考核體系當中,才能把績效考核與公司的日常經營關聯起來,真正發揮績效考核的戰略導向作用。

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績效管理關鍵步驟

我們通常認為,員工需求層次是金字塔型:


第一是物質需求,第二是安全需求,第三是希望得到尊重,第四是希望張揚個性,第五是體現個人的價值。


在互聯網時代,員工的需求層次已經發生了變化。新生代員工,尤其是Z時代,他們的需求是希望得到尊重,希望體現自己的價值。管理首先是要發現員工的需求,然后去滿足員工的需求。


第一步,設置績效目標。


這個目標既要自上而下也要自下而上,雙方達成共識。畢竟,分配導向的管理模式已經過時,發展導向的管理模式會更適合他們的特點,關注缺點的問責系統會受到員工抵制。


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第二,績效輔導。


不能說設置績效目標后就不管了,目標落到地上,不能只說打分,而是要讓他知道該怎么做。過程中的輔導也很重要,員工并非天生可以完成,遇到問題,員工不愿意干,或者不會干怎么辦?這時候需要管理者做大量的輔導,幫助他完成這個目標。


通過發生在員工身上的管理案例和工作數據進行分析,這其實也是復盤,從業務層層剝,剝到人的問題。


最后,不能只打分考評,還要有激勵。


短期激勵是現金;中期激勵要做晉升制度和員工的培養,能留住員工3-5年;而長期激勵必須要做文化系統和股權。


鴻日咨詢認為:績效考核,是推力。問題是你該如何正確設計,正確使用!


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